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洗浴中心成熟的管理模式

发布时间:2015-09-24   背景: 山东KTV装饰设计:13608933789 王经理

管理模式

一、制度建设 
1、工作制度 
这是为整个部门的制定的规矩,部门成员都得遵守。诸如:纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现。 
2、岗位描述 
如果说工作制度是针对整个部门,那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述,有助于员工实现自动自发的工作,也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责,当其工作职责范围内发生事情的时候,他就很可能主动去处理;只有员工明确了自己的上下级关系的时候,在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示;只有当员工知道自己有那些权利的时候,做起事情来才不会畏首畏尾,还能提高效率。。 
3、工作流程 
一个部门只要有了相对完善的工作流程,部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程,应该明确每一步工作的走向顺序,所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁,另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态,以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说,一般需要制定几个必要的工作流程,以市场部为例比如:工单流程、付款流程、推广流程等等。 
4、协调机制 
任何一个部门在运作的过程中,都会或多或少出现一些矛盾,诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制,告诉员工出现什么样的矛盾,应该适用怎样的协调办法,甚至需要什么样的人去协调,只有这样才可以有效的控制组织冲突,而不至于让矛盾发展到不可收拾。 
二、领导要点 
1、培训 
今天你有机会做了人家的领导,要么是经验比别人丰富,要么是能力比别人强,或者是有其它过人之处,那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么,除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外,你更应该进行经验的传授,能力的提高的培训。 
2、指导 
一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉,你还更应该紧盯任务完成的实际情况,领导者应该认识到:下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候,你应该给其必要的指导,教其方法,启发思路。 
3、指挥 
这是大家常见的领导所做的事情,这个比较容易理解,不需多说,只想提醒:在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 
4、控制 
这个是领导需要做的日常工作,因此更加具有实操性,所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。 
三、工作方法 
我是坚信:成功=方向 方法的人。如果说方向是战略层,那么方法就是战术层。对于一个企业来说,往往是高层(总级)确定方向,中层(部门经理)制定战术。 
既然这样,对于我们部门经理来讲,掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢?我认为PDCA就是其中的一个。 
1、P(project)目标 
部门经理需要带领部门规划好部门的工作,做出必要的工作计划,制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,特别强调的是部门有了明确的工作目标,部门也就有了工作的方向。 
2、D(do)执行 
前面说过部门经理需要制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,这一步是考验部门执行力的关键一环,作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况,下属是否在分步骤完成。 
3、C(check)检查 
这个其实是一种过程控制,作为部门经理你应该检查员工的工作情况,这决不是对员工的不信任,应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。 
4、A(action)总结后从新开始行动 
不知道为什么成功的成功不是真正的成功,同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的,只有当我们总结后,知道我们为什么成功,为什么失败,我们从新开始的步伐才是最坚实的。 
四、过程控制 
过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行得不到位所造成的。 
1、工作报告 
这个相信大部分公司都有在使用,一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制,通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用,一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。 
2、部门例会 
如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话,那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通,群体会形成舆论的力量,相信这对部门内每个成员都是一种推动力,它推动你尽可能的做好工作;同时部门例会也是部门确定目标,并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候,我觉得这是执行力的一个基础;当然部门例会还有总结经验教训,促进部门成员沟通等等其它作用。 
3、定期检查 
细心的朋友可能已经发现,前面我们在PDCA中已经说到了“检查”,就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面,当然也会是一个日常工作,所以用到的机会也就自然比较多,只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差,而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。 
4、公平激励 
中国人不患贫而患不均,由此可见公平的重要性。其实对于下属来说,一个领导是否公平公正,是判断你是否有正义感的一个重要标准;人都需要激励,士为知己者死,当然下属最需要得到的是上司的认可,除了公司层面物质激励外,至少部门经理可以做到的激励有例会表扬,哪怕是平时简单的一句话或一个动作。 

 

一、制度建设 
1、工作制度 
这是为整个部门的制定的规矩,部门成员都得遵守。诸如:纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现。 
2、岗位描述 
如果说工作制度是针对整个部门,那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述,有助于员工实现自动自发的工作,也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责,当其工作职责范围内发生事情的时候,他就很可能主动去处理;只有员工明确了自己的上下级关系的时候,在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示;只有当员工知道自己有那些权利的时候,做起事情来才不会畏首畏尾,还能提高效率。。 
3、工作流程 
一个部门只要有了相对完善的工作流程,部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程,应该明确每一步工作的走向顺序,所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁,另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态,以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说,一般需要制定几个必要的工作流程,以市场部为例比如:工单流程、付款流程、推广流程等等。 
4、协调机制 
任何一个部门在运作的过程中,都会或多或少出现一些矛盾,诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制,告诉员工出现什么样的矛盾,应该适用怎样的协调办法,甚至需要什么样的人去协调,只有这样才可以有效的控制组织冲突,而不至于让矛盾发展到不可收拾。 
二、领导要点 
1、培训 
今天你有机会做了人家的领导,要么是经验比别人丰富,要么是能力比别人强,或者是有其它过人之处,那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么,除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外,你更应该进行经验的传授,能力的提高的培训。 
2、指导 
一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉,你还更应该紧盯任务完成的实际情况,领导者应该认识到:下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候,你应该给其必要的指导,教其方法,启发思路。 
3、指挥 
这是大家常见的领导所做的事情,这个比较容易理解,不需多说,只想提醒:在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 
4、控制 
这个是领导需要做的日常工作,因此更加具有实操性,所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。 
三、工作方法 
我是坚信:成功=方向 方法的人。如果说方向是战略层,那么方法就是战术层。对于一个企业来说,往往是高层(总级)确定方向,中层(部门经理)制定战术。 
既然这样,对于我们部门经理来讲,掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢?我认为PDCA就是其中的一个。 
1、P(project)目标 
部门经理需要带领部门规划好部门的工作,做出必要的工作计划,制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,特别强调的是部门有了明确的工作目标,部门也就有了工作的方向。 
2、D(do)执行 
前面说过部门经理需要制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,这一步是考验部门执行力的关键一环,作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况,下属是否在分步骤完成。 
3、C(check)检查 
这个其实是一种过程控制,作为部门经理你应该检查员工的工作情况,这决不是对员工的不信任,应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。 
4、A(action)总结后从新开始行动 
不知道为什么成功的成功不是真正的成功,同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的,只有当我们总结后,知道我们为什么成功,为什么失败,我们从新开始的步伐才是最坚实的。 
四、过程控制 
过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行得不到位所造成的。 
1、工作报告 
这个相信大部分公司都有在使用,一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制,通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用,一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。 
2、部门例会 
如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话,那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通,群体会形成舆论的力量,相信这对部门内每个成员都是一种推动力,它推动你尽可能的做好工作;同时部门例会也是部门确定目标,并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候,我觉得这是执行力的一个基础;当然部门例会还有总结经验教训,促进部门成员沟通等等其它作用。 
3、定期检查 
细心的朋友可能已经发现,前面我们在PDCA中已经说到了“检查”,就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面,当然也会是一个日常工作,所以用到的机会也就自然比较多,只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差,而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。 
4、公平激励 
中国人不患贫而患不均,由此可见公平的重要性。其实对于下属来说,一个领导是否公平公正,是判断你是否有正义感的一个重要标准;人都需要激励,士为知己者死,当然下属最需要得到的是上司的认可,除了公司层面物质激励外,至少部门经理可以做到的激励有例会表扬,哪怕是平时简单的一句话或一个动作。 

一、制度建设 
1、工作制度 
这是为整个部门的制定的规矩,部门成员都得遵守。诸如:纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现。 
2、岗位描述 
如果说工作制度是针对整个部门,那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述,有助于员工实现自动自发的工作,也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责,当其工作职责范围内发生事情的时候,他就很可能主动去处理;只有员工明确了自己的上下级关系的时候,在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示;只有当员工知道自己有那些权利的时候,做起事情来才不会畏首畏尾,还能提高效率。。 
3、工作流程 
一个部门只要有了相对完善的工作流程,部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程,应该明确每一步工作的走向顺序,所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁,另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态,以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说,一般需要制定几个必要的工作流程,以市场部为例比如:工单流程、付款流程、推广流程等等。 
4、协调机制 
任何一个部门在运作的过程中,都会或多或少出现一些矛盾,诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制,告诉员工出现什么样的矛盾,应该适用怎样的协调办法,甚至需要什么样的人去协调,只有这样才可以有效的控制组织冲突,而不至于让矛盾发展到不可收拾。 
二、领导要点 
1、培训 
今天你有机会做了人家的领导,要么是经验比别人丰富,要么是能力比别人强,或者是有其它过人之处,那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么,除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外,你更应该进行经验的传授,能力的提高的培训。 
2、指导 
一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉,你还更应该紧盯任务完成的实际情况,领导者应该认识到:下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候,你应该给其必要的指导,教其方法,启发思路。 
3、指挥 
这是大家常见的领导所做的事情,这个比较容易理解,不需多说,只想提醒:在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 
4、控制 
这个是领导需要做的日常工作,因此更加具有实操性,所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。 
三、工作方法 
我是坚信:成功=方向 方法的人。如果说方向是战略层,那么方法就是战术层。对于一个企业来说,往往是高层(总级)确定方向,中层(部门经理)制定战术。 
既然这样,对于我们部门经理来讲,掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢?我认为PDCA就是其中的一个。 
1、P(project)目标 
部门经理需要带领部门规划好部门的工作,做出必要的工作计划,制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,特别强调的是部门有了明确的工作目标,部门也就有了工作的方向。 
2、D(do)执行 
前面说过部门经理需要制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,这一步是考验部门执行力的关键一环,作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况,下属是否在分步骤完成。 
3、C(check)检查 
这个其实是一种过程控制,作为部门经理你应该检查员工的工作情况,这决不是对员工的不信任,应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。 
4、A(action)总结后从新开始行动 
不知道为什么成功的成功不是真正的成功,同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的,只有当我们总结后,知道我们为什么成功,为什么失败,我们从新开始的步伐才是最坚实的。 
四、过程控制 
过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行得不到位所造成的。 
1、工作报告 
这个相信大部分公司都有在使用,一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制,通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用,一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。 
2、部门例会 
如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话,那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通,群体会形成舆论的力量,相信这对部门内每个成员都是一种推动力,它推动你尽可能的做好工作;同时部门例会也是部门确定目标,并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候,我觉得这是执行力的一个基础;当然部门例会还有总结经验教训,促进部门成员沟通等等其它作用。 
3、定期检查 
细心的朋友可能已经发现,前面我们在PDCA中已经说到了“检查”,就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面,当然也会是一个日常工作,所以用到的机会也就自然比较多,只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差,而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。 
4、公平激励 
中国人不患贫而患不均,由此可见公平的重要性。其实对于下属来说,一个领导是否公平公正,是判断你是否有正义感的一个重要标准;人都需要激励,士为知己者死,当然下属最需要得到的是上司的认可,除了公司层面物质激励外,至少部门经理可以做到的激励有例会表扬,哪怕是平时简单的一句话或一个动作。


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